[Сергей Малина]

В своей книге "Deadline. Роман об управлении проектами" Том Де Марко акцентирует внимание читателя на том, что любой проект делается людьми и потому ими нужно правильно управлять. Предлагаю обсудить особенности управления проектной командой .

[Colambus]

Все говорят о демократичности и человечности, но я считаю, что страх - самый лучший стимул для выполнения работы в напряженные сроки. Если же сроки не горят, можно смело работать "с удовольствием", репрессии совсем не обязательны. Каждый менеджер выбирает свою линию руководства. Но репрессивный метод весьма эффективен. Человек - птица гордая, пока не пнешь - не полетит .

[Bulava]

Сергей Малина (02 апреля 2010 - 18:27):

В своей книге "Deadline. Роман об управлении проектами" Том Де Марко акцентирует внимание читателя на том, что любой проект делается людьми и потому ими нужно правильно управлять.

Книга превосходная, однако любые даже самые взвешенные правила должны восприниматься с поправкой на реальную ситуацию. Если говорить о способах мотивации проектной команды, то я бы посоветовала в качестве дополнения к дэдлайну прочесть это: Кеннет Бланшар, Роберт Лорбер "Одноминутный менеджер за работой".

[Кузя]

Colambus (03 апреля 2010 - 12:30):

Все говорят о демократичности и человечности, но я считаю, что страх - самый лучший стимул для выполнения работы в напряженные сроки.

Вообще-то тема "палочной дисциплины" довольно непростая. Палка может помочь, если человеку все равно - полезность для него определяется его собственной "безопасностью". Это цинично, но тем не менее, так и есть. Во всех остальных случаях подобное давление - это безграмотность и тупость, ИМХО .

[Colambus]

Я не сторонник исключительно палочной дисциплины. Тем не менее, считаю, что наиболее эффективное средство для управления людьми в рамках проекта - это компетентный вождь, которому верят, которого боятся, которого уважают. Вождь может публично наградить и наказать публично тоже может .

[Позитив]

Страх заслуженного наказания за невыполнение реальных и понятных задач и требований, которые просты как кирпич - пожалуй, это справедливо. Только вот в случае с квалифицированными специалистами это вряд ли пройдет . Иррациональный страх здесь будет выступать скорее как демотиватор, ситуация только ухудшится .

[jki]

Хотя калькулятор и парабеллум всегда должны быть под рукой у руководителя проекта, тем не менее, считаю, что для проектных команд вполне уместен афоризм "к людЯм надо помягше, а на вопросы смотреть ширше" (с) . Все вопросы решает грамотный подбор изначально мотивированных людей. В такой команде необходимость в крайностях, как правило, не возникает .

[Bulava]

Позитив (07 апреля 2010 - 21:24):

Страх заслуженного наказания за невыполнение реальных и понятных задач и требований, которые просты как кирпич - пожалуй, это справедливо. Только вот в случае с квалифицированными специалистами это вряд ли пройдет .

Согласна. Нащупать компромисс между человеческим отношением и строгим контролем сложно, но это, пожалуй, единственно верный путь. У репрессий низкая эффективность, особенно когда в проекте задействованы высококвалифицированные сотрудники на долгосрочной основе .

[Wasabi]

Colambus (06 апреля 2010 - 19:28):

Тем не менее, считаю, что наиболее эффективное средство для управления людьми в рамках проекта - это компетентный вождь, которому верят, которого боятся, которого уважают.

"Лидер" политкорректнее звучит . На Западе, кстати, это совершенно неприемлемо. Там даже укоризненную интонацию в адрес подчиненного моментально назовут хулиганством .

jki (08 апреля 2010 - 16:18):

Все вопросы решает грамотный подбор изначально мотивированных людей. В такой команде необходимость в крайностях, как правило, не возникает .

Самостоятельный подбор команды зачастую непозволительная роскошь .

[Colambus]

Bulava (09 апреля 2010 - 17:44):

У репрессий низкая эффективность, особенно когда в проекте задействованы высококвалифицированные сотрудники на долгосрочной основе .

Если такая работа неэффективна, почему же тогда она настолько популярна? Затраты на такой труд минимальные, а результат присутствует в любом случае. Страх - неплохая мотивация. Может быть не самая лучшая, но проверенная и универсальная. Это неприятно признавать, но это факт, который я всего лишь констатирую .

[Bulava]

По лёгкому и неправильному пути репрессий идут те, кто не может управлять по-существу. В свою очередь те, кому подчиняются сами руководители проектов, также далеки от управления по-существу. Вдобавок ко всему зачастую имеют недостоверную информацию о работе проекта, не умеют вникать в ее подробности. Потому и "закручивают гайки" .

[jki]

Многое зависит от масштаба проекта. В небольшой команде подход руководителя проекта должен быть индивидуальным к каждому участнику. На одного повлияет некоторое занижение его персональных результатов относительно коллег - он мобилизуется и будет стремиться в лидеры. Другой обидится и в случае моральной поддержки - воспрянет духом и с новыми силами будет стремиться сделать работу лучше .

[Wasabi]

Сергей Малина (02 апреля 2010 - 19:27):

В своей книге "Deadline. Роман об управлении проектами" Том Де Марко акцентирует внимание читателя на том, что любой проект делается людьми и потому ими нужно правильно управлять.

Мне кажется, что западная литература по проектному менеджменту не совсем подходит для наших реалий. Зарубежные технологии, ориентированные на высокоорганизованных, мотивированных и высокоморальных специалистов, нельзя применять "в лоб" без определенной адаптации к отечественным условиям. У нас уровень социальной организации, профессиональной подготовки, экономической и моральной мотивации очень разный .

[Ацетон]

Когда есть "костяк" ("ядро") проекта, многих затруднений с персоналом удается избежать. Кроме того, необходимо умело и правильно расставлять специалистов на конкретные участки работ.

Сотрудники не должны бояться, они должны уважать руководителя, который должен быть для них авторитетом, понимать и знать то, чем занимается каждый из них. Принимать на себя всю ответственность за работу коллектива.

[Bulava]

Wasabi (14 апреля 2010 - 16:01):

Мне кажется, что западная литература по проектному менеджменту не совсем подходит для наших реалий. Зарубежные технологии, ориентированные на высокоорганизованных, мотивированных и высокоморальных специалистов, нельзя применять "в лоб" без определенной адаптации к отечественным условиям.

По книжкам нельзя управлять. Любая книга требует индивидуального переосмысления. К тому же, Deadline - это скорее попытка популяризации знаний о работе менеджера проекта. На роль учебника он и не претендует .

[Wasabi]

"В лоб", конечно, нельзя. Однако, переосмыслив прочитанное, есть возможность посмотреть на многие проблемы и затруднения со стороны, а значит довольно скоро найти эффективные пути их решения.

Том Демарко, Тимоти Листер: Человеческий фактор, Успешные проекты и команды:

Конспект книги:
Tom DeMarco, Timothy Lister
Peopleware Productive Projects and Teams, Second Edition, 1999, 1987
Том Демарко, Тимоти Листер
Человеческий фактор, Успешные проекты и команды

«…их наблюдения постигают суть вещей. И в результате получается мудрость.»
Уэйр Майерс (Ware Myers), IEEE Computer Society

1 Управление человеческим ресурсом
{ О мотивации работников умственного труда - ВСД}

Серьёзные проблемы в нашей работе имеют не столько технологическую, сколько социологическую природу.

Под давлением люди работают не лучше, а всего лишь быстрее.

Психологическая теория двадцатого века гласит, что характер человека находится под влиянием немногочисленных основных инстинктов, таких как выживание, самооценка, продолжение рода, территориальный инстинкт и так далее. Эти инстинкты записаны в аппаратной прошивке мозга. Их можно анализировать на интеллектуальном уровне, не поддаваясь эмоциям (что мы сейчас и делаем), но когда инстинкты проявляются на чувственном уровне, от страстей избавиться невозможно. Малейшее воздействие на любую из этих встроенных ценностей может вывести человека из равновесия.
Сильные эмоции являются показателем того, что одна из инстинктивных ценностей находится под угрозой.

Мы, руководители, склонны считать качество лишь одним из свойств продукта, чем-то, что можно регулировать в зависимости от потребностей рынка. Качество – вроде шоколадного соуса на пломбире домашнего приготовления – каждый добавляет по вкусу.
Взгляд создателя на качество совсем иной. Поскольку самооценка сильно связана с качеством продукта, он, создатель, устанавливает собственные стандарты. Удовлетворительный для него минимум более-менее соответствует высшему уровню качества, достигнутому им в прошлом. И это неизбежно более высокий стандарт, чем тот, что необходим рынку и за который рынок готов платить.

В долгосрочной перспективе рыночные стандарты качества обходятся дороже (собственного стандарта создателя - ВСД).

Филип Кросби (Philip Сгоsbу) написал книгу «Quality Is Free» (Качество бесплатно), опубликованную в 1979 году. В этой работе Кросби привёл многочисленные примеры и чётко доказал, что если исполнитель работы устанавливает удовлетворяющий его самого стандарт качества, то увеличение производительности компенсирует удорожание более высокого качества.

В 1954 году англичанин Сирил Паркинсон выразил мнение, что работа растёт, заполняя любое отведённое под неё время. Сейчас это мнение известно как закон Паркинсона.
Закон Паркинсона наверняка не применим к вашим людям.
Организационная работа увеличивается в масштабах, занимая весь рабочий день (Правильный закон Паркинсона).

… что знают инстинктивно все хорошие руководители: назначение руководителя не в том, чтобы заставить людей работать, а в том, чтобы создать им условия для работы.

2 Офисная среда
{ О влиянии офисной среды на производительность - ВСД}

Есть миллион способов потерять рабочий день и ни одного, который бы компенсировал потерю.

{ Открытая планировка (open space) не способствует концентрации и производительности }

Что не влияет на производительность
Исследуя результаты состязаний, мы обнаружили, что следующие факторы слабо влияли на производительность или не влияли вовсе:
• Язык (программирования)
• Опыт (кроме очень малого – до 6 мес)
• Количество недочётов: (Более того, в среднем треть самых точных участников выполняла задание быстрее, чем участники, допускавшие недочёты.)
• Зарплата: Лучшая половина получала на десять процентов больше худшей, но работала почти в два раза эффективнее. Распределение производительности для любого уровня зарплаты было примерно таким же, как для выборки в целом.

Наше исследование показало огромные различия между 92 организациями, принявшими в нём участие. В целом по выборке лучшая организация (показавшая лучшую среднюю производительность своих сотрудников) работает в 11,1 раза быстрее, чем худшая. Код, созданный участниками из быстрейшей организации, оказался не только самым быстрым, он также прошёл основные приёмочные испытания.
Люди, работающие в одной организации, работают в одной физической среде, в одной корпоративной культуре и, как правило, имеют близкую производительность. Это означает, что лучшие работники накапливаются в определённых организациях, в то время как в других собираются худшие. Что-то в среде и корпоративной культуре этих компаний противодействует привлечению и сохранению хороших сотрудников или не позволяет им эффективно работать. Этот эффект Харлан Миллз (Harlan Mills) предсказал в 1981 году:
Такой разброс (10:1) в производительности отдельных программистов понятен, но существует точно такой же разброс в производительности организаций, разрабатывающих программное обеспечение.
Software Productivity

Поток
Во время работы в одиночестве человек в идеале находится в состоянии, которое психологи называют потоком. Поток – это состояние глубокого, почти медитативного погружения в работу (предельной концентрации – ВСД). В этом состоянии человек испытывает лёгкое чувство эйфории и не замечает течения времени: «Я начал работать. Когда оторвался, прошло уже три часа». Человек не прикладывает сознательных усилий, потому что работа, кажется, идёт потоком. Вы часто бывали в этом состоянии, поэтому нам не нужно его описывать.
Не все виды работы требуют состояния потока для достижения хорошей производительности, но для любого, кто связан с проектированием, дизайном, разработкой, письмом или подобными задачами, поток – необходимость. Это задачи, требующие сильного импульса. И только в потоке подобная работа продвигается хорошо.
К сожалению, поток нельзя «включать» по желанию. Требуется медленное погружение в предмет, не менее пятнадцати минут концентрации, прежде чем появится это состояние. В период погружения вы особенно чувствительны к шуму и остановкам.
Режим вмешательства – постоянные отвлечения, характерен для руководящей деятельности. Руководители обычно не понимают необходимости режима потока.
Фактор С = время непрерывной работы (в потоке) / время присутствия > 30-40% – высокое значение.

3 Подходящие люди
Успех предприятия определяется исполнителями, а не руководителями.
Формула:
• найдите подходящих людей;
• сделайте так, чтобы они были счастливы и не хотели уходить;
• дайте им волю.

Стоимость текучки кадров:
По нашему опыту типичные показатели текучести лежат в диапазоне от восьмидесяти до тридцати трех процентов в год, что подразумевает средний срок работы сотрудника от пятнадцати до тридцати шести месяцев. Предположим пока, что текучесть в вашей организации находится в середине диапазона. В среднем человек уходит, проработав немногим более двух лет.
Общая стоимость замены каждого сотрудника – от четырех с половиной до пяти его зарплат или примерно двадцать процентов стоимости его пребывания на этом месте за два года.
Скрытые эффекты текучки:
• Долговременные планы неинтересны
• Чрезмерно высокая и узкая иерархия управления

Регламентация деятельности – при формальном подходе опасна в компаниях инновационной направленности.

4 Создание продуктивных команд
Признаки кристаллизации команды
1. Самый важный – низкая текучесть кадров в проектах и в ходе выполнения чётко сформулированных заданий. Участники команды никуда не собираются идти, пока не сделают работу. Вещи, имевшие огромное значение до кристаллизации (деньги, положение, перспективы повышений), после кристаллизации становятся не столь важными или же совсем неважными.
2. Кристаллизацию команды обычно сопровождает сильное чувство индивидуальности (в смысле отличия, особенности самой команды – мы и они).
3. Участники хорошей команды испытывают ощущение элитарности.
4. Неизбежно появляется и чувство общего владения продуктом, созданным командой, прошедшей кристаллизацию.
5. И последний признак кристаллизации – очевидное удовольствие от работы. В таких командах царит атмосфера процветания. Общение протекает легко, уверенно и тепло.

Вот наш краткий перечень методов травли (команды):
• оборонительная позиция руководства;
• бюрократия;
• физическое разделение;
• дробление рабочего времени;
• снижение качества продукта;
• идиотские сроки сдачи;
• насаждение клик.

Стили руководства:
• Оборонительная позиция – недоверие к подчиненным
• Открытое кимоно – доверие, право на ошибку, самостоятельность и ответственность, …

Ниже представлен, признаем, упрощённый перечень элементов стратегии создания здоровой химии для процветающей организации:
• Возводить качество в ранг культа. («лишь идеал для нас достаточно приемлем»)
• Создавать многочисленные промежуточные финиши, приносящие удовлетворение.
• Внушать чувство элитарности.
• Допускать и поощрять неоднородность.
• Сохранять и защищать успешные команды.
• Раздавать стратегические, но не тактические указания.

В команде нет постоянного лидерства (!!!)
В лучших командах лидерство переходит от одного человека к другому в зависимости от области специализации. Никто не становится лидером навсегда, потому что такой человек мгновенно перестаёт быть равным, что обязательно нарушает взаимодействие в команде.
Команда – это сеть, а не иерархия. Несмотря на уважение к понятию лидерства (культовое слово в нашей области), лидерству здесь просто нет места. (крутенько!)

5 Удовольствие от работы? Здесь?
Посыл: работа должна приносить удовольствие.
Беспорядок, хаос генерирует много энергии в сотрудниках. Это подводит нас к политике конструктивного привнесения дозированного беспорядка.
Способы реализации подобной политики привнесения дозированного беспорядка:
• пилотные проекты; (без фанатизма – радикальная пилотность слабо контролируема)
• военные игры; (профессиональные состязания команд)
• мозговые штурмы; (первоочередную важность имеет количество идей, а не их качество, и сделать так, чтобы общение протекало свободно или даже выглядело глупым), Методы:
• Мышление по аналогии (как эта или похожая проблема решается в природе?)
• Обращение (как мы можем добиться противоположной цели?)
• Погружение (как вы можете спроецировать эту проблему на себя?)
• провокационные курсы;
• обучение, путешествия, конференции, торжества, отдых.

Перл:
В советском обществе, особенно среди членов компартии, существовала всепроникающая система консультирования по жизненным вопросам. Практически каждому деятелю партии назначался советник – человек, с которым следовало встречаться еженедельно. Он помогал принимать важные решения, сглаживать проблемы в браке и карьере, а также держать в форме политические взгляды. Такой консультант служил заменой родителям.
Западному человеку все это кажется ужасно назойливым. Мы считаем, что человека следует оставить в покое, чтобы он мог решать подобные вопросы или, по крайней мере, чтобы он был волен искать советов, когда и у кого ему будет угодно.

6 Наследие PEOPLEWARE
Краткий исторический экскурс (в процессный подход)
На случай, если последние пятнадцать лет вы прожили на другой планете, мы представляем новейшую хронологию усовершенствования процессов:
1984: Министерство обороны США (U.S. Department of Defense, DoD) создаёт Институт программной инженерии (Software Engineering Institute, SEI) при Университете Карнеги-Меллон. На институт возлагается миссия «создания стандартов совершенства в разработке программного обеспечения».
1987: SEI публикует первую пятиуровневую схему оценки «зрелости программного обеспечения».
1988: Опубликована важнейшая работа Уоттса Хамфри (Watts Humphrey) «Characterizing the Software Process: A Maturity Framework» (Описание процесса разработки программного обеспечения: общая схема зрелости) в журнале IEEE Software за март 1988 года. Проведены и опубликованы первые оценки. Первые свидетельства о существовании СММ (Capability Maturity Model – модели зрелости потенциала).
1989: Создание групп разработки стандартов и первых организаций методологической поддержки. Публикация книги Хамфри «Managing the Software Process» (Управление процессом создания ПО).
1990-е: Распространение СММ в Минобороны США и за пределами ведомства. Создание целевых уровней СММ во многих, если не во всех, крупных организациях, участвующих в разработке ПО.
Ядром СММ является упорядоченное множество ключевых областей процесса (Key Process Areas, KPAs), каждую из которых характеризует определённый отраслевой опыт, связанный с уровнем СММ. Исходя из качества опыта в ключевых областях, шкала делится на пять уровней организационной «зрелости». Переход на уровень определяется не только количеством накопленного опыта, но также порядком накопления этого опыта (скажем, заслугой не является накопление опыта Уровня 4, если организация ещё не достигла Уровня 3).

[Yankina]

Здесь уместно вспомнить Раселла Арчибальда и его «Управление высокотехнологичными проектами и программами» в том смысле, что если проектная деятельность имеет для компании существенное значение, то ее регламентация - главный шаг в повышении эффективности проектов.

[Кузя]

jki (08 апреля 2010 - 15:18):

Хотя калькулятор и парабеллум всегда должны быть под рукой у руководителя проекта, тем не менее, считаю, что для проектных команд вполне уместен афоризм "к людЯм надо помягше, а на вопросы смотреть ширше" (с) .

В этом нет особой необходимости - сама бизнес-среда приучает работать с людьми жестко, так намного понятнее и проще. Если идеология Де Марко требует обладания определенными навыками, то репрессии - это предельно понятные методы управления на интуитивном уровне .

[Terra]

Кузя (22 апреля 2010 - 19:29):

В этом нет особой необходимости - сама бизнес-среда приучает работать с людьми жестко, так намного понятнее и проще.

Думаю, это не совсем правильная параллель - выглядит, как оправдание таких методов . Бизнес-среда разнородна и выглядит совершенно неодинаково с разных углов зрения . Скорее, все дело в простоте и понятности, которую многие руководители проектов предпочитают более профессиональным подходам.

[Wasabi]

Это все, конечно, очень красиво звучит - профессионализм и все такое . Только кто за это заплатит? "Беловоротничковые" приемчики были в ходу до кризиса, но не забывайте, что и бюджеты были жирнее. Сегодня для заказчиков важен результат в сжатые сроки и за минимальные деньги. И этот результат сегодня подчас дается немалой кровью .